我家旁邊的一所民辦大學(xué)招不到生，轉(zhuǎn)型做創(chuàng)業(yè)園。學(xué)生宿舍打掉中間的非承力墻，兩間變一間，做辦公室；操場籃球架、圍欄拆掉，做泊車場；再種上幾棵樹，鋪了幾片草坪，創(chuàng)業(yè)園就算是開張了。過了一段時間，學(xué)生食堂重新裝修，也成了員工餐廳。窗明幾凈，杯盤井然，飯菜也還可口，工作日午餐客人不算少，晚飯和節(jié)假日就門可羅雀了。大學(xué)南門外就是幾個還算有點檔次的小區(qū)，按理說是餐廳很重要的潛伏市場，但按照當(dāng)初大學(xué)的治理劃定，晚上和周末，南門一律不開。上這種餐廳吃飯，本來就是圖個利便，大多數(shù)住戶天然不愿意繞一大圈從正門進入來吃這頓飯，這市場就難于打開了。我問餐廳經(jīng)理，為什么不去把南門打開？他面有難色。他承包的是這個餐廳，但負責(zé)校園安保的是另外一個部分，協(xié)調(diào)起來，恐怕沒那么輕易。

做個吃房租的地主，轉(zhuǎn)型都這么難，惶論其它。這里題目的核心題目很簡樸，實在就是李克強的那句話：觸及利益比觸及靈魂還難。管大門的人想，你承包餐廳，賺多賺少，和我有什么關(guān)系？假如原來還算熟悉，那就更麻煩：你而今發(fā)達了，才想起來找我來了？假如原來就有矛盾，曾經(jīng)是競爭對手，那就更是恨不得直接把這門給封死了。魯迅說，在中國，搬一張桌子是要流血的，開門、關(guān)門，天然也不是例外。

歷史性的蘇東對決

這些年最受業(yè)界關(guān)注的轉(zhuǎn)型案例是蘇寧，包括這場轉(zhuǎn)型過程中他們與京東之間的歷史性對決。2014年年報數(shù)字出來，這場對決算是落下帷幕了。2010年，蘇寧名列全國零售百強榜首，銷售額800億，凈利潤40億；京東當(dāng)時只有100億，還虧損若干，是一個蘇寧不大看得起的一個小弟；2014年，蘇寧1091億，京東1150億，加上第三方平臺則是2602億，更重要的是，蘇寧上半年虧損7.55億，而京東2014年（按非GAAP會計尺度）已經(jīng)取得0.2%的凈利潤。無論蘇寧將來怎樣掙扎，看起來大局已定，他們回天乏力了。

短短幾年時間，行業(yè)大佬就這樣被小弟掀翻在地，良多人又要用“降維攻擊”、“價值網(wǎng)絡(luò)”、 “顛覆性立異”之類玄而又玄的術(shù)語來評論了。實在以大多數(shù)中國企業(yè)的治理水平，造成這些大敗局的原因往往更簡樸：利益之爭而已。可以想見，當(dāng)時蘇寧公司轉(zhuǎn)型時，線下部分很天然的反應(yīng)是：憑什么讓我們線下的部分支持你們線上的部分，讓你們吃香的、喝辣的，似乎是你們挽救了公司，挽救了我們似的，大不了不就大家一起死嘛。（話外音：公司死了你有什么好處？）是沒有什么好處，大家一起出去找工作唄。

對于老板來說，是生死大事，對于員工來說，不就是再找一份工作嘛。這是給所有自認(rèn)為是、單相思、一廂情愿地在那里捶胸頓足、指天發(fā)誓的老板的最響亮、最刺耳逆耳、最驚心的morning call（叫醒電話）。公司治理水平差、員工內(nèi)心不認(rèn)同企業(yè)、沒有真正建立同舟共濟的企業(yè)文化，面臨轉(zhuǎn)型的時候，各級員工天然會在局部利益和整體利益之間選擇局部利益，在當(dāng)期利益和未來收益之間選擇當(dāng)期收益，大家逐漸集體無意識地陷入一種“大不了大家一起死”的惡性內(nèi)斗，這是良多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時侯被行業(yè)小輩掀翻在地的悲慘命運背后最直接、最簡樸、也最重要的原因。

軍事化治理的假象

過去幾十年中國大多數(shù)勞動密集型行業(yè)盛行的都是軍事化治理，一切步履聽指揮，唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，輕易給人這個企業(yè)治理水平很高、內(nèi)部利益機制很順、員工士氣很高昂的假象。到了需要用bottom-up（至下而上）的方式來治理企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)時代，軍事化治理掩蓋的各種利益沖突和深層次矛盾就暴露得一覽無遺了�？催^我的書、聽過我的課的朋友都知道我在“聰明型組織”模型中對bottom-up，對同等、介入、分享等原則的夸大，以及對各種軍事化治理方式各種不無刻薄的嘲諷�？上�十幾年來，言者敦敦，聽者藐藐。我甚至還產(chǎn)生過自我懷疑，也許中國人真是不一樣，如成龍所言，“就是要管的”？現(xiàn)在我終于釋然了：聰明型組織仿佛找到了他們的“幽靈軍團”，氣魄如虹，所向無敵，那些看起來很強盛的、軍事化治理的哥利亞們根本不是對手，這個“幽靈軍團”就是互聯(lián)網(wǎng)！

仍是蘇寧的例子。蘇寧歷來被業(yè)內(nèi)冷笑為“西服電商”，由于不像大多數(shù)電商公司牛仔加T恤，他們講究的是整潔劃一、令出即行的軍事化治理。在連鎖實體店時代，這種治理方式可以支持他們在全國各地攻城略地、復(fù)制門店。一朋友轉(zhuǎn)述關(guān)于蘇寧的一個故事，這種治理風(fēng)格可窺一斑：一經(jīng)理與公司鬧糾紛，氣沖沖地沖進董事長辦公室，要找董事長“算賬”，話不投契，幾近動手。事后，董事長非常氣憤，要求處理坐在他辦公室外面的所有工作職員，理由是：你們看見他沖過來，要為難董事長，你們卻沒有一個人出手，把他攔下來！好不威風(fēng)的一個董事長！

國企喜歡在客戶眼前撒威風(fēng)，民企喜歡在員工眼前撒威風(fēng)，互聯(lián)網(wǎng)時代，估計所有這些撒出去的威風(fēng)都要連本帶息地還歸來。再舉個例子：王健林也素以威風(fēng)著稱，每次出場，后面隨著十幾個一水兒玄色西服的高管。老板這么威風(fēng)，萬達電商天然舉步維艱。

在一次O2O沙龍上，一位剛離開萬達的高管總結(jié)萬達電商（萬匯網(wǎng)）發(fā)展的幾大障礙。第一個障礙是部分沖突。原渠道與新渠道、原團隊與新團隊、線上與線下之間的利益矛盾要解決，否則不僅沒有協(xié)同增效，反倒左右互搏；第二是至上而下的傳統(tǒng)治理方式無法適應(yīng)市場的新變化和客戶提出的新需求；第三是夸大守舊、穩(wěn)健的傳統(tǒng)治理方式與試錯、迭代的立異文化之間的矛盾等等。這些都毫不是靠老板一聲令下就能解決的題目。與蘇寧不一樣，綜合體里還有良多網(wǎng)絡(luò)消費無法替換的餐飲、娛樂�？墒翘K寧兵敗如山倒案例在前，王董事長仍是要深思啊。

一代人對一代人的戰(zhàn)役

利益沖突、治理模式?jīng)_突之外，中國傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型更深的一個背景是這場轉(zhuǎn)型背后的價值觀沖突和代際矛盾。以50后、60后為主的這些傳統(tǒng)企業(yè)家，由于他們成長的背景，治理效法最多的對象很天然地是戎行，是“毛”，夸大權(quán)力、權(quán)勢巨子甚至權(quán)術(shù)。中國的改革開放和野蠻增長，在很短的一段時間內(nèi)，給這一代人帶來了令人眩目的巨額財富。臺風(fēng)來了，豬都會飛。膽子大一點、命運運限好一點、吃苦刻苦一點的創(chuàng)業(yè)者，基本都能做成一點事情，成為他們所在社會圈的核心人物，為大家所仰望。

這種成功，天然也強化了他們對于等級、命令、控制等傳統(tǒng)治理手段的認(rèn)同，他們中的良多人，甚至把治理等同于等級、命令、控制。而作為互聯(lián)網(wǎng)“原住民”的85后、90后，大多數(shù)人從小沒有衣食之憂，在一種低政治化、低意識形態(tài)化的消費社會中成長，夸大的天然是同等、介入、分享，與信仰權(quán)力、權(quán)勢巨子、權(quán)術(shù)的老一代格格不入。更新銳的年青人，進一步要求的是自主、掌控和意義，更是視權(quán)力、權(quán)勢巨子、權(quán)術(shù)如敝屣。年青人固然羨慕這些老一輩的機會和成功，但內(nèi)心深處，他們實在也有非常瞧不起這些靠臺風(fēng)飛起來的“土豪”們的成分（這個詞的流行，本身就說明了這個題目）。

但是更復(fù)雜的是，到了這一代年青人開始闖蕩社會的時候，中國社會的利益格式基本形成，金字塔結(jié)構(gòu)基本成型，幾乎所有的社會資源基本都把握在以50后、60后為主的那一代人手上。余生也晚！為之奈何！上一代年青人在意識形態(tài)幻滅后還能吼出“一無所有”，重重重壓之下的這一代年青人中的大多數(shù)的選擇是躲進二次元空間自娛自樂，用“屌絲”、“土豪”、“撕逼”之類字眼冷笑自己、冷笑他人，試圖用調(diào)侃和吐槽的方式消解一切、化解一切。固然人口結(jié)構(gòu)的調(diào)整在開始幫他們的忙，從2012年開始，中國勞動人口數(shù)目開始下滑，年青人越來越少了。以富士康事件為代表，年青人發(fā)現(xiàn)，土豪們對他們的立場發(fā)生了一些微妙的變化。然而，最后真正的殺手锏是伴跟著他們長大的互聯(lián)網(wǎng)：似乎幾乎是一瞬間，整整一代人溘然發(fā)現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)工業(yè)好像無遠不屆的重組和解構(gòu)潛力！哈哈，過來受死吧，土豪們！你們居然也有本日！傳統(tǒng)工業(yè)的各個角落，一時都在回蕩著這些年青人帶著復(fù)仇的亢奮的吶喊之聲。

所以，從這個意義上講，站在馬佳佳背后的實在是馬加爵。馬佳佳來自云南，比她大九歲的這個云南大學(xué)的大四學(xué)生用一種更直接、更極端、更慘烈的方式展示了這種被逼到墻角的年青人在代際沖突中所能達到的激烈程度。企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)型從來不是瓶頸，但要同時考慮到技術(shù)轉(zhuǎn)型背后的利益沖突，利益沖突背后的價值觀沖突和代際矛盾，也許才能算是捉住現(xiàn)在這場方興未艾的“互聯(lián)網(wǎng)革命”背后最基礎(chǔ)的邏輯和最核心的脈絡(luò)。

獨一的選擇是投降

代際矛盾的提法好像給了傳統(tǒng)企業(yè)一個選擇，實在他們根本沒有選擇，原因很簡樸：世界是你們的，也是我們的，但歸根到底，是你們的。世界潮流，浩浩蕩蕩，逆我者亡，順我者昌。50后、60后在這場價值觀對決當(dāng)中，獨一的選擇是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他們的企業(yè)被行業(yè)小輩掀翻在地的可能性就小一點。物競天擇，適者生存，企業(yè)和生物一樣，假如不能通過學(xué)習(xí)，努力改變自己的基因，就會被基因更好的其他物種淘汰掉。所以，從這一個角度講，未來大家將要看見的洶涌澎湃的行業(yè)變化，與其說是由于偏技術(shù)性維度的所謂“顛覆式立異”所導(dǎo)致，不如說是由于傳統(tǒng)企業(yè)的傲慢自大、固步自封、跟不上年青一代人的價值觀而產(chǎn)生的一個社會性的結(jié)果。

所以，企業(yè)要想轉(zhuǎn)型，首先要解決老板的價值觀題目。捉住這個牛鼻子，多大的牛都隨著你走了。

我和同事們這些年做私家董事會，很大程度上要解決的實在也是這個題目。作為一個企業(yè)主，你有沒有發(fā)自內(nèi)心把你們公司一線年青人當(dāng)人看、尊重他們、給他們職業(yè)發(fā)展的空間？實話說，我們跟一百個老板提出這個要求，真正聽得懂的、有反應(yīng)的也就十幾個。大多數(shù)老板仍是習(xí)慣性地把人當(dāng)成自己掙錢的工具，當(dāng)作資產(chǎn)負債表上的數(shù)字，所以他們企業(yè)的文化、他們企業(yè)的氣氛、企業(yè)里的味道天然就分歧錯誤。假如老板有點反省能力，能意識到時代變了，努力用bottom-up而不是top-down（至上而下）的方式去治理企業(yè)，充分尊重年青人，和年青人平起平坐，大家一起出主意、想辦法，互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型根本不是什么大題目。但假如仍是原來的野蠻增長的心態(tài)，用頤指氣使的立場跟年青人溝通，人家寧可在街頭飄流，住咖啡館創(chuàng)業(yè)，也不給你寫這幾行代碼。

技術(shù)系統(tǒng)和社會系統(tǒng)是相輔相成的�；ヂ�(lián)網(wǎng)看起來屬于技術(shù)系統(tǒng)，但它帶著與生俱來的獨特的社會屬性和人文屬性。互聯(lián)網(wǎng)的這種獨特的人文屬性與中國傳統(tǒng)社會的異質(zhì)性，遠遠超過了它在技術(shù)上的異質(zhì)性。所以，互聯(lián)網(wǎng)對于中國，與其說是技術(shù)革新，不如說是人文革新。學(xué)理的說法，它實在是一個surrogate（替換）變量，表面上施展作用的是技術(shù)，實在施展更大作用的是人文與價值觀�？床坏竭@一點，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的良多題目就看不透。1949年之后中國大陸的人文學(xué)科和社會科學(xué)基本不存在，大多數(shù)人熟悉不到人文與社會維度的重要性。尤其在貿(mào)易領(lǐng)域，總覺得這些軟東西似乎與收入、利潤等硬指標(biāo)沒有太直接的關(guān)系。然而，一個公司的價值觀（values）往往決定他們的市場價值（value），要想公司bottom line（底線，即利潤）好，你就得充分尊重底層（bottom）的人，世界上的事情，往往就這么奇妙。

肖知興｜領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人，喬治·華盛頓大學(xué)中國學(xué)院院長，北大匯豐商學(xué)院立異領(lǐng)導(dǎo)力杰出訪問教授