搶走小米份額的那些挑戰(zhàn)者也不一定是終極的勝出者，小米目前所碰到的題目，是所有工具模式或遲或早都會碰到的，凸起圍城的四種思路：跟隨工業(yè)生命周期變化，適時做出戰(zhàn)略調整，從純產品模式到運營模式，廣告收入資本化，適時鎖定資本影響力。

在周一的文章《小米的時代結束了，壞在不夠偏執(zhí)》中，尹生以為“當小米喪失對銷量、估值高增長，以及傳播議程的控制力時，通常所說的小米時代就結束了”，但我并沒有說，那些從小米手中搶走份額的公司，就是最后的勝利者。

終極的勝利者可能壓根不會泛起在小米的那些主要競爭對手中。我很認同Keso在《免費工具的宿命》一文中的觀點，即像獵豹、小米MIUI這樣的免費工具軟件都面對一個尷尬的、甚至有些悲觀的局面，即為了生存下去要么轉向內容，要么采取簡樸的廣告變現，而前者很難，后者則會傷害用戶體驗。

實際上，不僅在免費工具軟件領域，收費的工具軟件（小到仍舊在堅持收費的殺毒軟件，大到各種套裝的數據庫和治理軟件），甚至作為互聯(lián)網工具的硬件（包括手機、PC、周邊智能硬件、物聯(lián)網等），假如不能做出恰當的反應，早晚都會面對同樣的處境：

一方面，基于產品來定價的模式，都會有一個產品生命周期題目，有的很短，但像手機這樣的產品周期都較長，這意味著當這種產品的整體市場傾向于飽和時，將進入一個由換機者支撐的緩慢增長時期，這時行業(yè)的競爭可能轉向供給鏈效率、品牌影響力等，為此可能催生整合，但也可能被新的產品定義者改變規(guī)則，好比曾經的諾基亞、現在的三星，甚至蘋果都飽受這一規(guī)律的困擾。

另一方面，在一些領域工具產品的研發(fā)制造本錢已經急劇下降，同時因為工具的普及導致的互聯(lián)網對經濟的深層影響，使互聯(lián)網的價值從工具轉向內容和業(yè)務，這些又為新的貿易模式的誕生創(chuàng)造了前提，那些現在仍舊很小、功能不如它們、但采取完全不同模式的競爭者——好比工具免費、業(yè)務收費——早晚會在新的框架中強盛起來，并對其構成完全替換。

這符合顛覆式立異的過程，即一項顛覆式立異在開始時，表面看起來并不會對既有的產品和業(yè)務構成威脅，由于它的功能不如既有者那么強盛和完善，體驗也很粗拙，但因為往往更便宜（在這里是免費），因此用戶迅速增加，在大數據應用就是未來的時代，用戶的增加往往意味著為數據應用能力的快速積累和晉升提供了前提，這些會反哺到機能和體驗上，終極在既有產品和業(yè)務最拿手的領域也超越它們。

換句話說，小米目前的處境，和諾基亞、三星、蘋果已經或正在遭受的挑戰(zhàn)類似，都是作為一家硬件工具提供商發(fā)展達到特定階段后的必定后果，而那些暫時獲得市場份額的挑戰(zhàn)者假如無法從根本上跳出盛極而衰的周期律，早晚也會碰到題目。尹生（微信公號jia-zhi-xian）在此試著為小米們提出以下幾種突圍思路：

突圍思路一：跟隨工業(yè)生命周期變化，適時做出戰(zhàn)略調整

好比，當手機市場從早期的發(fā)熱友市場轉向大眾市場時，用戶對產品的價值訴求會發(fā)生巨大變化，早期發(fā)熱友夸大的是開放的、可介入定制的模式，而大眾用戶夸大的是性價比、品質、用戶體驗，以及由此重新定義個性化品牌，這一階段供給鏈和品牌運營將變得極其重要。

又好比，早期制造本錢較高，而跟著工業(yè)成熟，技術不亂性、出產效率和規(guī)模效應進步，產品的本錢將大幅下降，同時跟著工具的普及，建立在其基礎上的各種業(yè)務也隨之發(fā)展，行業(yè)的價值將由工具向業(yè)務轉移。因此，兩種氣力的作用下，小米創(chuàng)業(yè)初期提出的“硬件免費+內容和服務收費”的模式將成為可能。

但條件是：它的硬件必需在整體機能和體驗上終極實現顛覆，這對小米而言，不僅包括硬件本身的機能和體驗，也包括藉由內容和業(yè)務項目構成的延伸機能和體驗，還包括性價比的顛覆，在安卓系統(tǒng)絕大部門的應用和業(yè)務都是開放通用的情況下，現實的選擇就是努力在少數內容和業(yè)務上形成核心上風，從而對硬件本身實施價格補貼。

突圍思路二：從純產品模式到運營模式

純產品模式主要是功能訴求，更多的是依賴研發(fā)、出產和銷售，除非專利保護且不可替換，否則是最輕易被替換的一種模式，尤其在圍繞互聯(lián)網的相關領域，由于產品的更迭越來越快，出產環(huán)節(jié)成為每個對手都可以接入的公共資源，而銷售環(huán)節(jié)的互聯(lián)網化又為競爭對手的進入降低了門檻。

運營模式包括品牌，供給鏈，用戶運營，背后更多的是公司整體能力，且一旦建立很難再短期內被超越。蘋果公司是品牌和供給鏈運營的典范，也部門地采用了用戶運營，但它并不徹底，用戶運營在它那里只是產品模式的附屬品，而不是完全獨立的，按照后一種思路，蘋果應該不停擴大其用戶基數，將價值轉向內容和業(yè)務，或至少從iOS出發(fā)，建立幾個基于全網的內容和業(yè)務，突破它自身設置的階下囚困境，又或者，不停擴大產品矩陣，放大其既有模式的價值。

小米一直但愿采取用戶運營模式，但其供給鏈沒能完全建立起來，而品牌則在從發(fā)熱友到大眾市場時沒有正確進行重新定義，導致既有的個性化被稀釋，而新的個性化沒有完全建立起來。對它而言，最大的挑戰(zhàn)，仍舊是需要在機能和體驗上實現超越，這既包括首先成為一家優(yōu)秀的手機/硬件公司（以分擔業(yè)務缺乏的壓力），也包括在內容和業(yè)務上提供更多的明晰的機能和體驗貢獻。

突圍思路三：廣告收入資本化

一些工具提供商在開始用戶運營后，下一步要考慮的就是盈利模式，而廣告是最為普遍的模式，好比奇虎360、獵豹等，甚至百度這樣的搜索引擎廠商也是這種模式。

但就像前文提到的，廣告模式會涉及到用戶體驗題目，而且除了在搜索引擎等少數情況下，廣告作為一種用戶價值的效率和用戶認可度都較低，它們與用戶對工具的功能價值訴求部門相矛盾，無法對用戶的工具忠誠度產生額外匡助，而當工具本身的增長放緩、競爭格式發(fā)生變化時，廣告將成為無根之木。

而廣告收入資本化，就是利用工具對用戶的影響還很大時，將那些重要的廣告機會用于培養(yǎng)自己的潛力業(yè)務，這些新的業(yè)務一方面可以增加用戶價值，從而延長工具的生命周期，另一方面，它們一旦站穩(wěn)腳跟，將提供不亂的、可持續(xù)的增長動力。無法通過工具本身賺取可觀利潤，同時又缺乏在潛力市場有競爭力的業(yè)務，恰是讓360、獵豹、小米等公司卡殼的地方，這也必定是它們下一步的突圍方向。

突圍思路四：適時鎖定資本影響力

曾經推動小米神話的動力之一，是它借助銷量增長、營銷和資本確認建立起來的資本影響力，但資本老是有其回報預期，而且早晚要求兌現，因此必需對其進行結構化鎖定。我的一位公號（jia-zhi-xian）用戶“老曾阿牛”、一位資深的中概股觀察者以為，小米沒有利用形勢大好時IPO，是其失誤之一，我深認為然。

比較早實施IPO，也許不能讓創(chuàng)業(yè)者和投資人的價值最大化，但它能優(yōu)化資本結構，將不同預期回報周期進行搭配，同時，能利用資本市場看好時進行溢價募資，以便對核心業(yè)務和供給鏈進行投資，或干脆進行現金/換股收購。

總的來說，當一家創(chuàng)業(yè)公司處于高速增長期時，各方面的氣力對其的預期都會較高，但客觀上其未來又必定會面對他們預期的急劇下降，因此明智的做法是提前進行布局，利用資本影響力來填平和夯實現在與未來預期之間的鴻溝。