在2007年出版的《光環(huán)效應(yīng)》一書中，作者羅森維（Phil Rosenzweig）警告我們，不要輕信那些將所謂的“成功因素”與企業(yè)的財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來的研究。在其抽絲剝繭的分析之下，作者指出大多數(shù)刊物都存在致命漏洞——自稱可剖析何種因素決定企業(yè)成敗，但光環(huán)效應(yīng)卻無處不在，即：假如問及商界人士一家企業(yè)何以成功，他們大多會回答：“以客戶為中央”、內(nèi)部溝通比競爭對手更為順暢有效、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層目標(biāo)一致等。假如該企業(yè)的利潤驟降，再向統(tǒng)一批人士提出上述題目，他們的回應(yīng)卻截然不同：未能秉承客戶至上的原則、存在部分隔閡、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層意見不一各自為政等。

歷史上類似的例子不乏其人。前一秒還被贊譽為貿(mào)易運營的完美典范，下一秒?yún)s由于市值受挫而引來眾多指責(zé)。換言之，嘗試根占有限的內(nèi)部組織變量來分析成功要素，往往會變成以分析業(yè)績增長點而告終，難以道破大家所期待的更樞紐因素。

這并不是說《數(shù)字化時代打造最終營銷機器》一文提及的“營銷2020”研究本身漏洞百出，或者其研究結(jié)果不可托認(rèn)為真。

首先需要特別指出的是，成功的主要驅(qū)動因素并非人們所以為的那樣瞬息萬變。推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品肯定是重中之重。當(dāng)下，我們經(jīng)常被那些關(guān)于客戶體驗的爭論所誤導(dǎo)，但是，產(chǎn)品的質(zhì)量、獨特性、實用性及其價格對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生的影響，即使未超越與產(chǎn)品相關(guān)的“客戶體驗”，也毫不亞于后者的影響。

打造一流客戶體驗，當(dāng)務(wù)之急是推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此，企業(yè)如專注于推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，便有在市場上奪得冠軍的資本，這一點是毋庸置疑的。不外，從治理的角度來看，自20世紀(jì)80年代開始，以下三大方面便被公以為最佳治理策略，分別是：1. 客戶至上；2. 團(tuán)結(jié)和激勵利益相關(guān)方；3. 經(jīng)營領(lǐng)域?qū)Ｒ�。如今，技術(shù)的發(fā)展迫使企業(yè)再沒有借口不去實現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)已經(jīng)能輕松獲取客戶反饋及其行為數(shù)據(jù)，在信息日漸暢通流暢的時代，動靜不通達(dá)的CEO似乎成了業(yè)余人士。

以中國為例，我們必需意識到經(jīng)濟(jì)長期雙位數(shù)增長的時代已告終結(jié)，與此同時，營銷行業(yè)已步入高速發(fā)展期。這意味著很多從前我們可以“容忍”的失誤，現(xiàn)在已演變?yōu)槠髽I(yè)亟待解決的大題目。對此，我以為中國企業(yè)必需解決可能會影響營運靈活性的兩個題目。

頭銜名目繁多，目標(biāo)不明確。目前最常見的失誤之一是將傳統(tǒng)營銷團(tuán)隊與數(shù)字營銷團(tuán)隊分離，其最凸起題目就是根據(jù)專業(yè)領(lǐng)域劃分部分�！稊�(shù)字化時代打造最終營銷機器》一文作者以拉里·萊特（LarryLight）在洲際酒店團(tuán)體的工作為例，力證成功重組的第一步，通常是確定營銷部分的宗旨及目標(biāo)，而不是考慮專業(yè)領(lǐng)域，否則，一頭熱地組建新團(tuán)隊與專業(yè)部分，通常會導(dǎo)致部分關(guān)系緊張，溝通不暢。

上述解決方案絕非僅是部分合并與名稱更改，其中蘊含著經(jīng)由深思熟慮的念頭。線上和線下營銷部分保持一致步伐，向共同目標(biāo)奮進(jìn)，無論產(chǎn)品終極銷往何處，每位員工都對企業(yè)的發(fā)展作出了積極貢獻(xiàn)。

作者同時還提出“社會化的目標(biāo)”是激勵團(tuán)隊、提供卓越客戶體驗的重要部門。固然我不確定有沒有必要將這一目的列為“社會化目標(biāo)”，但是根據(jù)我們過去十年涵蓋54個國家的近800次調(diào)查，企業(yè)自有媒體接觸點（通常與客戶體驗息息相關(guān)）對貿(mào)易成功而言日益樞紐，重要程度高于付費購買與免費獲得接觸點。

企業(yè)在擴大影響之前需要明確其但愿傳達(dá)的理念，這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)�。但現(xiàn)實不盡如人意，自有接觸點的數(shù)目劇增，如今已涵蓋商店、網(wǎng)站、產(chǎn)品目錄、品牌宣傳冊、移動應(yīng)用程序等多種渠道。正由于如斯，目標(biāo)的重要性日益凸顯。假如企業(yè)想對此加以利用，那么這一宏愿遠(yuǎn)非廣告所能承載，由于廣告只是將品牌意義濃縮到30秒鐘的媒介，企業(yè)需要的是確定產(chǎn)品和品牌如何能更廣地服務(wù)于客戶。

若非如斯，企業(yè)自有接觸點的用戶體驗將會局限于只言片語，負(fù)責(zé)創(chuàng)建不同接觸點的各團(tuán)隊采取的思路可能將千差萬別，惟一的共同點將會是品牌推廣理念（充其量如斯）。簡而言之，當(dāng)每個人都有著堅定的目標(biāo)，而非僅依賴品牌推廣指南照本宣科，創(chuàng)建真正包羅萬象的自有媒體接觸點才能真正實現(xiàn)。

去除名目繁多的頭銜結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)奮斗目標(biāo)，這本身并不需要企業(yè)施行重大的組織架構(gòu)重組，也不用嚴(yán)峻依靠于大數(shù)據(jù)。步履鑄就完美。中國企業(yè)只要在尋求市場定位的同時積極探索其目的，便能沖出重圍。因此，題目并不在于制定最好的營銷計劃，而是要圍繞簡樸的理念組建團(tuán)結(jié)有效的團(tuán)隊。

等級結(jié)構(gòu)抹殺激情與好奇心。據(jù)我觀察，在中國企業(yè)，等級結(jié)構(gòu)是阻礙成功的最大障礙。這在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)得尤為顯著，每一個決議計劃都透出老板的個人影響以及員工對老板的敬畏。而在企業(yè)外部，企業(yè)主與廣告代辦代理商的關(guān)系更像是主奴關(guān)系，而非真正的合作關(guān)系。一個客戶至上的企業(yè)，首先應(yīng)該把客戶的需求與期望擺在優(yōu)先于等級軌制的位置。企業(yè)假如不能真心聆聽客戶的真實愿望，進(jìn)而相應(yīng)調(diào)整相關(guān)業(yè)務(wù)，那么，再完美的組織架構(gòu)建議也無濟(jì)于事。

同時，高層治理者有責(zé)任為員工創(chuàng)造“一切皆有可能”的發(fā)展平臺。良多企業(yè)在面臨日益需要前瞻性思索的競爭市場時束手無策，原因很簡樸，員工因過于敬畏上級而害怕提出改變策略的意見，或者不愿匯報真實情況。假如高層治理者不能創(chuàng)造這樣的平臺，就無法激起員工真正的好奇心和激情，進(jìn)而更好地完成工作。時間一長，競爭對手就會走到領(lǐng)先的位置上了。

假如一個企業(yè)對周邊事物熟視無睹，將會被市場所淘汰，多樂士在這方面堪稱典范。在不借助大數(shù)據(jù)或社交媒體技術(shù)的情況下，多樂士體會到色彩作為一種表現(xiàn)手法，具有強烈的感染力。對于細(xì)心觀察的人來說，這些關(guān)于客戶的觀察和發(fā)現(xiàn)隨時可得、隨處可尋。組織架構(gòu)重組有可能使我們獲得這些發(fā)現(xiàn)。但是我相信這與決議計劃者和組織中各個成員之間關(guān)系的清楚界定、以及治理層對待失敗的立場有著莫大的關(guān)系。假如一個企業(yè)一味地獎勵成功、懲罰失敗，而不考慮員工的整體表現(xiàn)，就可能會與發(fā)展良機擦肩而過。

以上兩大題目是良多中國企業(yè)所面對的眾多題目的根源所在，也是完美企業(yè)重組的障礙。